'리스킬링 혁명'이 다가오고 있습니다.

In 2018, the World Economic Forum (WEF) published a report on the future of work: “Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All”. This report sought to deepen the debate on the future of work and introduced the concept of reskilling in the context of the fourth industrial revolution. 

WEF 창립자이자 회장인 클라우스 슈밥의 말처럼, 기술의 발전은 노동 시장의 일련의 변화를 가속화하여 근로자의 학습 참여와 기업의 새로운 지식에 대한 다양한 경로를 직원에게 제공해야 한다는 요구를 낳고 있습니다.

Fast forward six years, and their messaging is much the same: A reskilling revolution is upon us.

재교육이란 무엇인가요?

재교육은 기술 격차를 메우고 직원들이 디지털 혁신을 배경으로 조직의 장기적인 목표에 기여할 수 있는 올바른 역량을 갖추도록 하기 위한 필수 전략입니다.

리스킬링은 진화하는 직무 요건, 기술 발전, 업계 수요를 충족하기 위해 직원들이 새로운 기술 또는 업그레이드된 기술을 갖추도록 하는 것을 목표로 합니다. 이는 외부 채용에만 의존하지 않고 기존 직원의 역량을 강화하는 데 초점을 맞춘 인재 개발 및 인력 계획에 대한 사전 예방적 접근 방식입니다.

새로운 기술이 산업을 재편하고 더 많은 직원에게 전문 기술을 요구함에 따라 재교육이 더욱 중요해지고 있습니다.

WEF '리스킬링 혁명'

우리 모두는 지난 몇 년간 경제 및 지정학적 동향이 미친 영향을 목격했습니다. 고소득 시장은 타이트한 노동 시장에 직면해 있고, 중저소득 시장은 코로나바이러스 팬데믹 이전보다 높은 실업률에 직면해 있습니다. 

Meanwhile, traditional education systems are struggling to prepare students for the rapidly changing nature of work. Things are moving so fast, in fact, that the WEF estimates that 23 percent of global jobs will change due to industry transformation in the next five years and that 1.1 billion jobs could be “radically transformed” by technology within the next decade. 

이에 따라 WEF는 2030년까지 10억 명의 사람들에게 더 나은 교육, 기술, 경제적 기회를 제공하는 것을 목표로 하는 '재교육혁명'이라는 이니셔티브를 출범시켰습니다. 

"재교육 혁명의 활동은 다음 세대를 위한 더 나은 기술과 교육을 통해 경제와 사회에 혜택을 제공하는 더 공정하고 포용적인 세상을 만드는 데 기여하는 것을 목표로 합니다."

재교육이 고용주에게 경제적 가치를 창출하는 방법

WEF에 따르면, 경제적 가치 창출은 점점 더 높은 수준의 전문 기술과 지식의 활용을 기반으로 이루어지고 있습니다. 이는 일부에게는 전례 없는 새로운 기회를 창출하는 동시에 상당수의 인력이 일자리를 잃을 수 있는 위협이 될 수 있다고 말합니다. 

기술이 계속 발전하고 기술 격차가 확대됨에 따라 일자리를 찾는 사람은 더 많아질 것입니다. 인공 지능, 로봇 공학, IoT, 그리고 우리 세계의 전반적인 상호 연결성은 인간의 적은 입력으로 더 많은 일(발명, 설계, 생산, 분석)을 할 수 있는 상황으로 이끄는 몇 가지 요인에 불과합니다. 

이러한 현실에 직면한 고용주에게는 두 가지 선택지가 있습니다. (i) 아무것도 하지 않고 기술 및 인력 부족과 힘겨운 싸움을 벌이거나 (ii) 직원의 재교육을 통해 긍정적인 수익을 창출할 수 있습니다. 

그렇다면 직원 재교육은 어떻게 이루어질까요?

McKinsey says it’s all about productivity. Their research has found that effective reskilling leads to a productivity uplift of around 6 percent to 12 percent. This is because reskilling not only equips employees with new skills but also makes the wider organization more agile and adaptable to technological change, market dynamics, and evolving business needs. Reskilling also fosters a learning culture and promotes things like an agile workforce and internal mobility.

As for who needs to be reskilled, the answer is just about everybody. McKinsey found that 30.5 million UK workers (94 percent of the workforce) lack the full suite of skills they’ll need to perform their jobs well in 2030. Among these workers, 25.5 million would benefit from upskilling. This is of course applicable to any market; skills aren’t restricted by borders.

Their analysis goes on to say that around 43 percent of reskilling cases would lead to payoffs in large enterprises. In small and medium-sized enterprises, this drops to a 30 percent net benefit for employers who upskill their workers. What’s significant, though, is that in only around 25 percent of cases where reskilling is needed, employers would not realize a net benefit from reskilling: that’s one in four.

모든 사람이 영향을 받습니다.

It’s not just workers. There are three additional primary stakeholders in this discussion: employers, governments, and training providers. These are all going to be impacted by a general shift to skills-based organizations and skills-based workforce planning. 

노동자

디지털 트랜스포메이션과 업무의 변화는 근로자에게만 영향을 미칠 것이며, 그 중에서도 저숙련 직종만 영향을 받을 것이라고 오해하는 경우가 많습니다. 그렇지 않습니다. 서비스업과 제조업부터 전통적인 직업과 기술에 이르기까지 모든 산업이 변화를 겪게 될 것입니다. 

이러한 변화를 극복하기 위해 근로자는 자신의 스킬 세트, 여러 직종에 걸쳐 이러한 스킬을 적용할 수 있는 폭넓은 방법, 스킬의 최신성 및 관련성을 유지하기 위한 명확한 방향에 대해 훨씬 더 깊이 이해해야 합니다.

이 기간 동안 많은 일자리가 중복되는 반면 다른 일자리는 크게 변화하고 완전히 새로운 일자리가 창출될 것입니다. 한 회사에서 정규직으로 일하든, 여러 회사에서 독립적으로 일하든, 근로자 스스로 명확한 경력 계획을 세워야 할 것입니다.

고용주

As we’ve explored, thought leaders in this space—McKinsey, Gartner, WEF—have continued to stress that reskilling employees is a priority. The general idea is that the more skills a worker has, the more relevant  they will be in the future. 

물론 고용주는 직원 교육 및 개발 외에 다른 요소도 고려해야 합니다. 

이 급격한 변화의 시기에 경쟁력을 유지하려면 전략 및 경쟁 환경을 신속하고 지속적으로 평가할 수 있는 명확하고 확립된 방법을 확보하는 것이 필수적입니다. 이러한 변화에 앞서가는 기업은 민첩성을 유지하고 기업 내 가치 사슬 개선을 신속하게 실행할 수 있습니다. 

Employers must also understand the skills required to adapt a company to changing industry demands and the skill sets of existing employees. Having an overview of skills (e.g., through a skills or talent inventory) will make it easier to identify gaps and find solutions.

정부

사고의 리더들은 공공 정책 대화의 대부분의 요소에 영향을 미칠 경제적 가치 창출 환경의 급격한 변화를 예상하고 있습니다.

최고 수준에서 정부는 국민들이 유연하고 효율적인 평생 학습을 할 수 있는 명확한 경로와 직업 전환을 통해 장기적인 고용을 할 수 있는 명확한 경로를 확보하는 데 집중해야 합니다. 

정부는 민첩성, 유연성, 가까운 미래를 예측하는 데 공공 정책 논의의 초점을 맞춰야 합니다. 뒤처진 정보에 기반한 경직되고 확립된 전략 개발에 대한 의존도를 낮춰야 합니다.

교육 제공자

교육 제공자는 노동 시장 전환을 지원하는 데 중요한 역할을 합니다. 이제 그 어느 때보다 학계는 학습자가 현재와 미래의 고용주가 요구하는 기술을 갖출 수 있도록 관련 평생 학습 기회를 제공해야 할 책임이 있습니다.

교육 제공자와 교육 기관의 우선적인 목표는 교육의 관련성, 민첩성, 접근성이어야 합니다. 다양한 채널(오프라인, 온라인, 원격)을 통해 표준 학위 및 디플로마 프로그램을 지속적으로 제공하는 것이 중요하며, 민첩하고 간결한 기술 습득에 초점을 맞춘 마이크로 자격증명 또는 나노 자격증명 제공이 점점 더 중요해질 것입니다.

업무의 변화는 학계가 커리큘럼을 개발하고 학습 결과의 효과를 측정하는 방법을 재설계할 수 있는 엄청난 기회를 제공합니다. 예를 들어, 인공지능과 머신러닝을 통해 교육기관은 고용주가 요구하는 기술을 실시간으로 파악하고 프로그램을 효율적으로 조정할 수 있게 될 것입니다. 또한 사용 중인 기술을 실시간으로 모니터링하면 교육기관이 달성하고자 하는 학습 결과를 검증할 수 있습니다.

지금 행동하여 인력을 재교육하세요

The WEF, Gartner, McKinsey, and others all stress that the rapid pace of technological change will transform the workforce. Yet, little has been done to develop practical solutions. 

스카이하이브는 몇 년 전부터 이러한 변화를 예견하고 근로자와 고용주를 지원하기 위한 솔루션을 개발하기 시작했습니다. 교육에서 업무로 전환하는 과정을 자동화하고 간소화하기 위해 바로 이러한 전환의 기반이 되는 기술을 적용했습니다. 

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